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史正军:“让听得见炮声的人做决策”——适合我们吗?  

2009-03-26 18:10:11|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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近一阵子,华为总裁任正非先生“让听的见炮声的人做决策”在互联网上被炒的沸沸扬扬,任先生作为中国企业教父级的人物自然拥趸者众,我们企业也有很多人发出了类似的呼吁。但是,对这种思潮我认为要有一个正确的、辩证的认识,千万不能盲从。

一、            “让听得见炮声的人决策”的前提是有一个价值导向的基层作战单元

作为一个在市场经济中成长起来的民营企业,华为历经20多年的市场磨练,应该说其一线基本作战单元已经具备了基本的价值导向能力。引用任先生讲话的原文如下:

“努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。

(这个)基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”

从这里我们可以看出以下几个信息:

1、以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成的直接面向客户的“铁三角”作战单元是华为公司最基本的一线作战单元;

2、这个基本作战单元已经基本具备了价值导向的决策判断能力,并在不断地强化着;

3、华为的系统、数据是支持这种对最基本的一线作战单元的价值导向的考核的。

正是因为华为具备了以上的几个必要条件,所以任先生才敢客观地说出“廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展”,这个条件我想至少包括上述三个条件,才敢呼吁“让听得见炮声的人做决策”。

好,明白了任先生喊出上述声音的前提和条件的基础上,我想结合我们企业的实际情况请问以下几个问题:

1、请问究竟什么才是我们最基层的作战单元?

2、再问我们的基层作战单元是否也具备这样的价值导向的能力?

3、最后问我们的系统、数据是否支撑对这种能力的考核?

我逐一回答之:

第1个问题,答,我们的基层作战单元是我们的省公司直接管辖下的各市级分公司,而不是各个市级分公司下属的所谓“分公司”、更不是那些“分公司”管辖下的什么区域营销中心、什么微区域营销中心,更不是我们的营业厅、也不是我们的一线客户经理以及客户经理组合。

第2个问题,我不否认中国移动集团价值导向的理念基本是传达到这一层级(14-17级)的,“基本”的含义就是我们集团公司的一些指标也不是完全的符合市场实际的价值导向,比如,对高普及率的地方公司再下发高的净增指标就会导致一些不负责任的行为,我们的市级公司具备价值导向的能力。但是再往下传递由于“衰减效应”我就不敢这么说了。

按道理,企业的根本目的就是追求价值,但是在具体实践中,在我们的基层组织中,我们则往往走错了方向而全然不知,这一方面是一线本身“只缘身在此山中”的问题,另一方面也是上级职能部门“考核指挥棒没有用好”的问题。各举一个例子:07年我们就开始了区域化的试点,为了将这种区域化进行到底,我们就在“分公司”服务营销中心之下再设了微区域营销中心,将客户经理、渠道经理、社区经理、营业厅等资源统一下沉,选取了一些能力较好的店长升任为微区域“片长”,但是最终事实未如人愿,原因就是很多“片长”在“考核丛林”、“管辖范围丛林”中迷失了“价值导向”这个方向,最后不得不走回服务营销中心这样的架构下来话事。下面一个例子,我们的集团客户部门竟然把集团V网数、V网内的集团客户人数这样的非价值指标作为年度考核的第一指标,这个指标的“非价值性”一眼就明白,因为V网内的人员通话5元包月,如果不对集团的规模、真实性进行规定而一味追求上述两个指标,那理论上来说完全可以将一个城市的人全都加入一个V网而使得任意一个人的通话都5元包月了,这将使得我们企业的价值降低多大!所以在这个指标的指导下,全民齐上阵,大家搞V网。一时间鱼龙混杂、泥沙俱下,导致很多虚假集团产生,不仅没有给企业创造价值而且还减少了价值。这样的事例是不是充分说明了一线没有价值导向能力这样现象的原因不单在一线?!再举个例子,我们有多少一线的营业厅是在为了所谓的“满意度”、“客户等待时长”这些过程指标而奋斗而把本应该来到营业厅的、可以进行二次营销、为公司创造价值的客户“分流到”一些代理商的厅店里?甚至听说有些地方干脆把自有营业厅定位为“形象店”,没有为公司创造价值的具体指标。还有就是我们的基层分公司的“一把手”的任命也有一定的人为性,从而也使得基层分公司的价值导向能力不能很好保障,有的基层分公司一换人就死这样的现象还是有的。

第3个问题,我们的系统、数据是否支撑对一线最基本的作战单元的这种“价值导向”能力的考核?答案是“否”。一方面这几年我们的系统在不断地集中化,一方面我们看到的是各地的市公司轰轰烈烈的区域化营销热潮,这一左一右矛盾就必然出现了,现在市公司要提个需求、要个数据几乎全要到省公司的集中系统上去提取,市公司层面的需求单就在排队了,还轮到你市公司下属的分公司、再下一层的区域营销中心乃至微区域营销中心?做梦去吧!不可能!所以即使基层一厢情愿成立了所谓的微区域营销中心,微区域营销中心也具备了价值导向的能力,但系统也无法支持他们的日常管理需求、考核需求,既然系统、数据无法支持,这样的基层作战单元的业绩也就无法评价,这样的组织就会自然消亡。这也是我们用07年微区域营销中心换来的血的教训!

这个社会厉害的人就是那些具有自我审视能力的人,利用上述三个问题我们实际上做了一次自我审视,如果现在我说“我们公司目前还不具备华为那样“让听得见炮声的人做决策”的能力”,你还会反对吗?

如果我们非要盲目跟风,在华为那样的思想指导下去让一线的班组去直接决策、直接呼唤炮火,行吗?当然不行!如果这个前提没有确立的话,那么一线再怎样呼唤炮火也是浪费子弹,与其浪费不如不做!

所以我的结论就是,一线必须有一个价值导向的决策管理能力,后台的职能指挥部门要给到一线一个正确的方向指引,系统数据的支撑也要跟上,这是学习华为的基本必要条件。否则,如果给了一线充分的权利,结果被用到错误的方向上,那就是大错特错了。

 

二、            在以上前提下我们要贯彻以下几个措施:

“让听得见炮声的人决策”当然是我们期望的一个境界,但我们现在离这个状况还有距离,为此我们至少需要在以下几个方面提前做出努力(不做展开):

1、新进毕业生全都到一线半年,成为一种制度;

2、存量职能部门没有一线经验的全都到一线轮岗;

3、促进存量人员的岗位轮换;

4、处理好系统集中化-个性化关系,系统、数据支撑上做到——一点接入、全程服务;

5、将有一线经验又具有战略思维、职能管理优势的人调整到相应职能管理部门,提升我们的行政效率、职能管理效率。社会主义初级阶段成熟了才可能是共产主义的问题。

史正军

2009年3月24日星期二 23:40

  (史正军发在官网的原文http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/32139/15161

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