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陈曦:曾经的摩托人看谷歌收购摩托罗拉移动(中篇):沉浮反思  

2011-09-21 13:15:40|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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独家供稿:移动Labs

  一个80多年历史,曾经的无线通信领域的领头羊,为什么这么快就走向并购了呢?总结了几点我的观察,供各位分享。

  1、几次重大决策失误令公司元气大伤。

  1991年,源于一个实现全球无盲区通信的美丽梦想,摩托罗拉启动了铱星计划,7年多时间,投资50多亿美金的铱星系统终于投入商用,66颗低轨道卫星承载了摩托人对于无线通信的新希望,可惜好景不长,由于目标市场分析不足,运营了1年多,只发展了可怜的2万多用户,无法填补巨大的贷款缺口,万般无奈之下,管理层终将铱星公司以500万美金的低价卖给了一家投资公司,可以说是血本无归。

  2000年初,摩托放弃了购买不久的DSC公司的核心网产品,专心研发利润更高的无线接入网设备,核心网部分开始捆绑西门子、上海贝尔、华为和中兴的产品销售,这一短视的行不仅限制了自身在网络设备领域的发展,而且培养了中兴、华为等竞争对手,2003年,管理层开始寻求买家出售系统部,可是赶上大家日子都不好过,董事会对售价期望过高(40亿美元),一直没有找到买主,而这种待售心态进一步限制了公司的发展,让原本两条腿走路的公司只能靠手机部苦苦支撑,8年后,系统部终于卖给了诺西,售价不足10亿美金,而手机部也迅速出售。

  2003年,董事会感到儒商风格的CEO - Chris Galvin不再适应日渐激烈的通信产业竞争态势,决定物色外部人选,这个想法没错,可是董事会对通信产业的发展方向并没有很好的认识,同时,对于竞争格局进一步恶化的趋势准备不足,他们选择的Ed. Zander虽是IT界的老鸟,但是很显然,他对通信设备方面来自华为的压力找不到适合的方法,对移动终端的互联网化趋势也没有清晰的认识,上任几年间,一直摇摆在选择WiMAX还是IPTV作为公司转型方向上,对于做强公司的主业始终没有提出什么像样的方法。

  2、缺少对工程师文化很好的引导与提升

  在高科技公司,工程师文化多数占据主导地位,正是这种文化驱动着一个又一个创新思想的诞生,严格意义上讲,这种文化是值得鼓励和倡导的,早年间摩托罗拉一个又一个技术创新的奇迹也应该归功于此。近年来,公司的衰落并非来自工程师文化本身,而是没有很好地让工程师文化顺应潮流而发展。

  当苹果把手机当做玩具来设计,吸引了大批“果粉”的时候,摩托的工程师仍然按照传统的思路,开发他们认为比较时尚,带有高科技含量的手机;当Google打起智能手机操作系统开源、开放的旗帜的时候,摩托罗拉还在沉迷于多年积累下来的多种技术平台,这种多平台的开发模式曾经激励了不同开发团队的创新意识,但也给公司带来了阻碍发展的诸多羁绊,比如,不同平台的产品在用户界面、输入输出接口等方面难以统一,这些问题给用户造成使用不便,影响了公司品牌的统一形象,增加了手机开发和生产的成本。一直到2009年,摩托的管理层终于决定加入Android阵营,才逐渐形成了符合互联网发展模式的手机开发道路,也为Google的收购埋下了伏笔。

  3、机构庞大、决策缓慢,不适应互联网时代的发展

  经过70多年的积累,摩托已经成为拥有数万员工,业务遍及全球的国际化公司,同时,也形成了机构重重的管理体系,员工层级过于复杂,从基层员工到CEO多达23级,高管数量不断增加,仅中国区,拥有VP头衔的高管就多达几十位,各BU之间壁垒森严,即使同一BU中,各地区乃至各团队之间也缺乏有效协同,管理成本与沟通成本非常之高,严重影响了公司的决策速度和运行效率。

  2002年开始,公司意识到机构臃肿带来的负面效应,开始推行扁平化组织架构,但是,冰冻三尺非一日之寒,re-org天天见,受影响的也主要是基层员工和一线经理,高层依然官影重重,对于管理效率的提升没有起到预期的效果,相比之下,乔布斯的思想总是能够很快传递到Apple的每个员工,Google的每个员工的创新思想总是能够很快在公司内得到认知和响应,可惜了强盛时期慕名加入摩托的这些人才。


陈曦发表在移动Labs的原文链接http://labs.chinamobile.com/mblog/2288/153565#A0


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