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陈亮:ICT时代的集团客户经理转型  

2012-01-10 14:09:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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独家供稿:移动Labs

随着通信技术的发展,采用信息化系统辅助集团客户(如政府、企业、机构等)运营已经成为必然的趋势。在当下,集团客户的信息化水平在一定程度上决定了该组织的内外部管理水平、市场运营水平和可持续发展水平。将信息化手段和组织流程结合起来,既可以提升组织的管理水平和运营成效,同时也提升了组织的抗风险和应对突发事件的能力,为改善组织运作、提升组织形象、拓宽发展途径奠定了坚实的基础。以某乳业集团为例,在“三聚氰胺事件”之后该乳业集团将物联网技术应用于乳品生产源头的跟踪和监控,管理层可以通过这种全程、全方位的管控系统,借助固定通信网络或移动通信网络随时随地的对某个批次的产品进行溯源,比传统的人工管理模式更加精确而有效。

由此可见,信息技术和通信技术的集成(也即是ICT)是目前集团客户信息化建设的重点所在,也是国内三大通信运营商的“兵家必争之地”,竞争的态势也从以往的以通信运营商为主提供基础通信服务组合(如手机集群网、短信群发系统等)的单独竞争,逐步转变为以通信运营商为主、结合系统集成商(SISystem Integrator)和服务提供商(SPService Provider)的“1+N”形式的团队竞争。而作为通信运营商“御林军部队”的集团客户经理,在ICT时代来临之际要如何及时转型、积极应对呢?

一、体制转型是根本

ICT时代的竞争特征决定了通信运营商面临着更加复杂的竞争形式。在以往的集团客户市场竞争当中,由于各通信运营商提供的产品相对比较简单、都不可避免的存在着同质化的现象,在这种形势下决定竞争胜负的主要依靠产品质量、服务质量和产品价格,从竞争博弈的角度来看通信运营商之间的竞争结果往往是零和博弈甚至是负和博弈。而在ICT时代中,集团客户的需求呈现多元化的趋势、通信系统和信息系统的结合更加紧密,通信运营商在满足客户基本通信需求的同时可以结合集团客户的自身特点和流程,运用各种ICT技术制定出形式多样而又切合客户需求的解决方案。尽管竞争形势更加复杂和多变,但对于通信运营商来说这也意味着更多的机会。

在以往的竞争形势影响下,由于CT(通信技术)和IT(信息技术)相对的独立,通信运营商更加注重自身的品牌建设、产品设计和服务水准,同时着力于提升网络覆盖能力和网络通信质量,由此决定了通信运营商的思路和体制必然是“以我为中心、以系统为驱动”。简而言之,在这个阶段工作的重点就是为了让通信运营商的产品更加“好卖”、卖的更加“顺畅”,而且网络、服务和资费三者就可以决定市场的走向,这也是中国移动“网络服务双领先”战略能够大获全胜的主要原因。但随着通信网络和集团客户市场的不断走向成熟,“网络服务双领先”的优势并不能永远的保持下去,这就需要重新审视ICT时代的工作重心,也就是必须从以往的模式调整为“以客户为中心、以需求为驱动”的新模式。海尔掌门人张瑞敏的“倒逼理论”,提出了在互联网时代的海尔并不是以“自身”的技术创新来驱动市场,而是以客户的需求、市场的变化来驱动自身的技术创新和转型。这个“倒逼理论”对于ICT时代中的通信运营商也同样适应,这就要求通信运营商必须承认客户需求和市场变化的主导作用,主动迎合客户和市场,这就要求通信运营商在以往整齐划一的执行力文化之上再加入重心下移、主动权向一线倾斜的元素,打造新的运营体制和企业文化,同时减少单纯自上而下的行政命令式管理、进一步强化上下联动。

此外,在以往通信运营商之间相对单独的竞争,或是以通信运营商为主的“1+N”竞争形势下,通信运营商的竞争对手主要是同行;而随着系统集成商、服务提供商、通信/信息网络设备商甚至终端厂商的逐渐走向成熟,通信运营商还将面临着以上“竞合伙伴”的多方位挑战。因此,体制转型更是显得尤为重要。

二、考核转型是关键

只有实现了体制转型,才有可能实现集团客户经理考核机制和能力模型要求的转型。以往对集团客户经理的考核机制也是围绕业务本身的拓展需要来制定,集团客户经理的工作业绩主要用业务量来衡量,而业务量指标的确定往往都是自上而下、根据某项业务发展的“需要”来制定而不是根据客户实际需求和市场实际发展来制定的。这种考核方式通常忽略了区域的差异性和时间的差异性,比如某些业务在发达地区需求旺盛而欠发达地区反映冷淡,或是在现阶段市场需求不足但随着市场成熟会逐步增大需求。 “一刀切”式的考核往往造成集团客户经理工作压力大、任务重,而工作也只围绕着“卖出更多指定产品”来展开,甚至产生了“用成本换收入、用收入换指标”等现象。

所以,如果不实现集团客户经理的考核机制转变,就无法摘去他们头上的“紧箍咒”。只有将简单直接的“结果考核”导向转变为“结果和过程并重”、“产品销售指标”导向转变为“经济收入和长足发展并重”,才能让集团客户经理队伍焕发出更加强大的战斗力、也有利于应对更复杂的挑战。但考核机制的转变要求管理者必须在“销售指标”和“客户导向”之间做好平衡,而且这往往意味着考核的细化和复杂化、增加管理成本,甚至还有可能导致短期内业务下滑,这就要求管理者必须做出权衡和取舍。

三、能力转型是保障

通信运营商在集团客户市场的运营体制和对集团客户经理的考核机制,决定了集团客户经理的能力模型要求。除了产品知识、沟通技能、客户关系管理、服务技能等基本技能之外,在ICT时代中还对集团客户经理提出了更高的要求。例如,要实现从“卖产品”、“卖组合”到“卖方案”的转变就必须提升顾问式销售能力和集团客户关系地图能力,要想更好的影响集团客户决策就必须提升方案呈现能力,要想更好的保障项目实施就必须提升项目管理能力、综合协调能力和问题分析处理能力等等。

上述的种种能力可以归结为集团客户经理的“术”,而将以往将产品卖给集团客户这种买卖对立的思路,转变为站在集团客户的立场、和集团客户共同制定ICT解决方案、满足集团客户需求的同时提升集团客户价值,这才是“道”。只有做到“以道御术”,才是能力转型成功的标志。


本博文作者发布在移动Labs的原文链接是:http://labs.chinamobile.com/mblog/58201/160659

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